两大癌症之另一个——考核制度，实际上就是企业老板看待员工的人性价值观的深层而具体的体现。无论发生了任何问题，首先会想到人的责任——所谓的“责任人”是否具有充分的责任感、意识、忠诚度等等。基于对这些主观意识的担忧和惩戒，制定了很多考核制度和方法，覆盖了质量、交期、安全等各个方面。

举例来说，每个企业都将“安全第一”当做安全管理方针，标语贴满工厂，大会小会宣讲。为了保证不出工伤事故，制定了严格的考核制度、基准标准等，甚至明确到经典的“四不放过”，北京办公室装修，其中我印象深刻的就是“责任人没有得到处理不放过”。但是，每年的工伤事故依然居高不下，安全形势堪忧。也就是说，虽然每次事故都对责任人进行了处罚，依然没能杜绝事故发生。根本原因就在于，无论考核制度多么严厉，没有科学方法上的持续的深入的改善，问题是不会得以解决的。不如员工的违规操作造成的事故，这是现场安全事故中重要的原因之一。真的是员工故意不遵守安全操作规程引发事故伤害自己么？肯定不是。如果我们能将视线从首先从员工的主观意识上移开，着重对发生事故的“现场”进行深入观察和分析，就会发现很多是由于客观因素造成的。比如，员工所使用的工具是否合适？是否有专用工装？动作是否存在困难？作业方法是否具体、规范？设备（包括工装）、工具是否完好且安全？进行这些方面的改善，才是跟本解决安全隐患的根本方法。

同样是强调“安全第一”，如果董事长、总经理、部长、主任、班组长直至现场员工都天天振臂高呼“安全第一”，能不能保证安全？而实际上这种流于形式、仅仅考核结果的制度的例子，在各公司比比皆是。如果是这样的话，则效果肯定大不相同：老板要求“安全第一”；总经理或者主管副总根据上一年度安全事故状况制定出具体的年度安全方针，比如将防火防灾年度重点；那么制造部长则负责构建和完善工厂的防火安全组织架构、应急机制、设施；各科室根据自身状况点检和完善消防设施；各班组长则通过日常的安全培训教育和演习，培训员工熟练掌握消防设施、器材的使用方法，紧急应对措施和汇报方法。

同样的，还有质量问题的对应方式。针对违规操作造成的次品进行处罚，好像都是天经地义的。实际上，与上述工伤事故的问题相同，任何质量问题的发生，都不是简单地可以归结为操作者的责任心、意识或者操作技能上。应当从“现地·现物·现实”的三现主义出发，切实把握质量问题发生的本质原因，并采取根本措施，才能根除它。古人讲“格物致理”，所谓格物，就是对客观现象和实物进行研究，而不是闭门苦思，不是坐在办公桌前面对已经被加工了多次的、失真的数据进行研究。毛主席说，“没有调查就没有发言权”，也是同样的道理。现场的调查的对象，就是现场管理的要因类的4M：人（man）、机（machine）、料（material）、法（method）。有必要强调的是，这里所说的“人”并非作为个体员工的人的主观意识，而是从公司的角度，是否对该作业所需要的人的技能进行了充分的培训教育并验证其可以胜任。现在的大多数公司的所谓的管理，苏州办公室装修，是针对结果类——质量、交期、成本、安全等——进行的管理，是结果管理，不将问题上溯到问题的真因而追求问题的解决，是不现实的。所以说，针对结果进行奖惩的所谓的“信赏必罚”的考核制度，堵塞了问题解决的路径，同时也长期、严重打击了员工暴露问题、解决问题的积极性。而这些价值观上的问题，只能依靠经营高层的毅然决然的改变，才能获得改善或者改变。

当今环境每天都在发生剧烈的变化，在此，我们有必要对于那些导致问题发生的制约条件、或者固有的规章制度、陈规陋习的基础——我们的看法、思路、做法等进行根本性的反思。绝对能允许对于那些造成成本高居不下（白白流失）的各种浪费、超负荷、波动等现象不管不问，不能将本质问题搁置和掩盖，甚或转嫁责任。

因此，TPS活动的本质，就是改变目前为止的结果管理、事后管理的思路和价值观，转向对问题发生本源——过程的管理，也即“流程管理”。这就是流程管理革新的必要性。

二、必须基于对现状的全面而本质的把握，设定全体员工共同认可的理想状态

为了解决问题，突破现状，就必须坦率地认识导致问题源头的最初状况之所以形成的“看法、思路”以及“方法”（组织的常识），并对导致问题发生的要因——也即组织机制（流程）、方式和执行机制进行改变。

大科学家爱因斯坦有一句名言，「站在和导致问题发生的原因相同的水平上去考虑问题，就不可能根本性地解决它。」

所以，一定要通过5次“为什么”，突破问题的表象，深入问题的本质。 大的工程成功最想人却成了阻碍
上一篇：他大学从南京交通高等专科厂房装修学校毕业之后就来到了峄城区交通局
下一篇：北京市国税局办公装修的相关人士表示